Clase Cinco

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Aspectos Generales 

¿Por qué planificar? siendo la planeación una función principal de la administración, nace la necesidad de planificar por lo siguiente:

• La necesidad impostergable de mejorar la calidad de los servicios, productos y procesos. 

• La necesidad de recursos, en especial financieros, materiales, de información y humanos especializados; lo cual obliga a racionalizar el uso de los mismos y a optimizar sus resultados. 

• La existencia de problemas que necesitan solución; los cuales son de diversa índole y atañen a toda la estructura organizacional. Por ello es importante identificar, estudiar las causas que los originan, anticipar sus consecuencias, saber dónde se producen, cómo se manifiestan, para quiénes son problemas, quiénes se oponen a su solución, etc. 

La planificación es esencial en todas las esferas de la vida, como fuente de diagnóstico, como un punto de partida para reducir los márgenes de error en la toma de decisiones, como fundamento de una gestión racional de los recursos y como base de previsión frente al azar.

En este contexto, una buena planeación nos conlleva a la consecución de tres grandes objetivos empresariales: 

a) A una mejora en la toma de decisiones: 

b) Un incremento significativo en la rentabilidad, (reducir sus costos y aumentar las utilidades); y, 

c) Una disminución en el riesgo, (entendiéndose que este factor existe siempre en una toma de decisiones). 

2. ¿Qué es la planificación estratégica? 

Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.

3. Principios básicos de la planeación estratégica 

Democrática: La planificación es democrática y participativa en la medida que fomente 
colaboración de todos los integrantes de la organización en la formulación, ejecución y evaluación del plan. Lo importante es que los actores de la planificación se sientan parte del plan y como tal, asuman el compromiso de apoyarlo y respaldarlo. 

Integral: La planificación es integral u holística en cuanto que cubre la totalidad de las funciones de la organización: producción, ventas, finanzas y personal, sumando esfuerzos para lograr un todo armónico. 

Flexible: La planificación no es perfecta, requiere incorporar en el proceso de formulación y ejecución de ciertas alternativas estratégicas de cambio no previstas inicialmente como son las generadas por adelantos científicos, tecnológicos, administrativos, políticos, directrices generales de acción, entre otras, requiere de una revisión permanente. 

Operativa: La planificación orienta la cristalización de acciones concretas y específicas de los planes, programas y proyectos que se plantean para el desarrollo organizacional. Es decir que la planificación debe tener un alto grado de factibilidad y viabilidad en hechos reales y concretos. 

Para ello debe estar en correspondencia directa con el presupuesto y los niveles de dirección. 

Crítica y autocrítica: La planificación fomenta la crítica y la autocrítica profunda y cuestionadora de la realidad y statu quo1 de la organización con miras a que se constituya en la base de los planteamientos estratégicos de cambio e innovación. 

Sistémica: Este elemento se asocia al principio de la integralidad, dado que es fundamental considerar a la organización como un todo, que analice componentes: entradas, procesos y productos, así como sus interacciones y la retroalimentación con el fin de lograr mayor calidad en su función y servicio. 

Prospectiva: Determina en forma creativa y dinámica el futuro deseado de la organización, susceptible no solo de ser diseñado sino también construido. Este futuro aporta una serie de elementos para la toma de decisiones, ya que identifica amenazas y oportunidades que a la postre sirven para identificar políticas y acciones alternativas. 

Evaluativa: La planificación incorpora en su proceso a la evaluación en el propósito de comprender lo ejecutado respecto de lo planificado y recomendar los correctivos cuando fuere del caso o simplemente para perseverar los aciertos mediante acciones de seguimiento y retroalimentación.

4. Elementos de la planeación estratégica 

Un buen plan estratégico requiere de algunos elementos importantes: Primero que nada, es vital un compromiso de la dirección o gerencia general en el aspecto de establecer claramente el rumbo deseado para la organización. Para poder orientarnos al respecto, es necesario partir de una base: la información histórica y los índices actuales de desempeño disponibles. Se requiere contar también con información detallada sobre el medio ambiente en el que opera la compañía: 

quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a qué costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro. Con la información obtenida, el primer paso de un plan estratégico consiste en realizar un análisis de la situación actual, definiendo la misión (que hacemos), la visión (a donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro), los valores (conjunto de reglas de comportamiento esperado) y posición competitiva actual.


5. Factores De La Planeación 

Factores externos: 

• El sistema financiero. La relación que existe entre el tamaño de la empresa y uso de crédito comercial se explica considerablemente por la cantidad de los inventarios, por la rotación del mismo y por las condiciones de competencia, puesto que el crédito comercial surge en el momento de adquirir inventario, se observa que mientras mayor sea la proporción de inventario con respecto al activo total, mayor será la proporción del crédito comercial con el activo total. 

• El mercado. Es donde la empresa mediana y pequeña se desarrolla ante el impacto de los cambios tecnológicos, modas o precios; y que no puede controlar. El hombre de negocios pequeños, debe ser sensible a estos progresos y cambios, pues tiene que tener la habilidad de ver lo que pasa de moda y de encontrar un modo de sacar provecho de lo nuevo para poder sobrevivir en el mercado. 

Hay que incluir que en éste todo el ambiente en el que la empresa ha de vivir y al que debe 
adaptarse: clientes, proveedores, competencia, competidores y toda clase de restricciones tanto técnicas, como políticas, físicas, legales y ambientales y administrativas. 

• Economía. La inflación es un proceso de aumento general de precios originado por desequilibrios que se presentan en la oferta y la demanda de bienes y servicios; la inflación afecta a los acreedores, los que perciben sueldos y a los ahorradores, en cambio, favorece a deudores, empresarios, accionistas y agricultores. La inflación reduce las posibilidades de competitividad en el mercado internacional. 

Factores Internos En La Planeación:

Los recursos necesarios para administrar un negocio se dividen en cuatro clases: 

a) Dinero. 

b) Instalaciones y Equipo. 

c) Materiales, Abastecimientos y Servicios. 

d) Personal (mano de obra). 

La planeación de las inversiones. El dinero de una nueva empresa significa, el monto necesario para comenzar dicha compañía y tener disponibilidad para operar hasta su autofinanciamiento. 

• Activos fijos 

• Activos diferidos 

• Capital de trabajo 

Herramientas de la planeación financiera. Presupuesto, es un proyecto detallado de los 
resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable, la finalidad y objetivo de los presupuestos se pueden identificar en el proceso administrativo:

• Consideración del futuro 

• Formular un plan detallado 

• Establecer un control

Ventajas de los presupuestos 

• Cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas. 

• Aprovechar características de la condición humana. 

• Permite relacionar las actividades de la empresa con la tendencia de los negocios. 

• Facilita la función financiera. 

• Permite ir comprobando el curso de las operaciones de acuerdo con lo planeado. 

• Coordinan todas las funciones de la empresa en un esfuerzo común.

La planeación de los recursos humanos, Es de vital importancia planear la necesidad del talento humano para los años que estamos trazando como metas, para ello se debe conocer con cuántos contamos actualmente?, quiénes son? en función de edad, conocimientos, experiencias, habilidades, también deberíamos preguntarnos, seguirán con nosotros?, pueden desarrollarse profesionalmente en esta empresa ?, cuántos y cuándo abandonarán la empresa por jubilación?, en fin se debe analizar varios aspectos en función de la futura necesidad del personal, puesto que es el elemento principal para la ejecución de las actividades planificadas.

6. Herramientas de la planeación estratégica 

7 Análisis FODA 

FODA (SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información sobre la empresa y su industria, la cual es útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. 

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual compite. 

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de una empresa y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios y comunicación. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de comunicación.


El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores de éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. 

Un análisis FODA juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente información para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación, permitiéndonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una táctica de comunicación de la empresa del cliente. 

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. 
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.

Fortalezas:

Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en cuenta la siguiente clasificación: 

Fortalezas comunes. Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla 

Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: 

• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. 

• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 

Fortalezas de imitación de fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar o mejorar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. 

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de la competencia por imitar su estrategia.

Debilidades:

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.

Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tomar en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. 

Podemos basarnos en los siguientes factores para analizar las fortalezas y debilidades: 

• Dirección 

• Ofrecimientos (Productos/Servicios) 

• Mercadotecnia 

• Personal 

• Finanzas 

• Manufactura 

• Investigación &Desarrollo 

La parte externa se refiere a las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que aprovechar esas 
oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo.

Oportunidades y amenazas:

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. 

Podemos basarnos en los siguientes factores para analizar las oportunidades y amenazas: 

Análisis del entorno 

• Canal de distribución 

• Clientes -Consumidor 

• Competidores 

• Tecnología 

Grupos de interés 

• Gobierno 

• Instituciones públicas

El entorno visto en forma más amplia 

• Demografía 

• Economía 

• Política 

• Legislativo / Regulatorio 

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad que lleva al éxito de la estrategia de negocios de las empresas.

LA matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: 

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. 

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. 

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. 

La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las 

oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, se podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

8. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

1. La Rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente 

estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y 

entrada de nuevos productos. 

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La 

situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para 

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 

3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo 

cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos 

sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que 

permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización 

de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de 

mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los 

márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de 

compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada 

alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 

Economías de escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a

evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. 

Diferenciación del producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. 

Inversiones de capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. 

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. 

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños 

competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos 

advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en costos independientemente de la escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. 

Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 

Acceso a los canales de distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá

La Estrategia

La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas. Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.

La formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual, Esto significa que 2+2=5. De esta forma, al formular las estrategias de la organización se deberá “jugar” con las diferentes opciones de forma que se logre una combinación óptima que mejore el desempeño interno y externo cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado.

Clasificación de las estrategias 

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en: 

• Emergentes (o implícitas o no planeadas) son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo. 

• Intentadas (o explícitas o planeadas) surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta. 

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo genérico 

Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales, cuando hay 

oportunidades que encajan con las fortalezas, estas pueden ser adquisición, fusión o 

alianza estratégica. 

Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de 

riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa. 

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se 

pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que 

genera utilidades: desinvertir. 

Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen 

fortalezas para anular amenazas.

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestruz). No reaccionar a los 

cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de 

liquidación. 

Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican: 

A nivel funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa. 

Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización. 

A nivel de negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.

A Nivel global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización. 

A nivel corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte-Marie considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos: 

a. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales. 

b. Las posibilidades (múltiples o limitadas) de descartarse en el segmento. 

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denominó estrategias genéricas:

1. Precio (o volumen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio 

más bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de 

altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se 

basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser “el primero o nada”. 

La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o 

productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: los ingenios 

azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc.

2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor agregado. En 

este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de 

descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se 

compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr 

esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la 

satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la 

forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, 

los automóviles Ferrari o las camisas Scappino. 

3. Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados más 

especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta 

competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del 

nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar 

diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil para cada 

nicho de mercado, desde el económico, medio, alto, muy alto, otro para jóvenes, para 

gente madura, para la ciudad, para el campo, etc.

Taller a realizar

1. Realice su  DOFA personal 

2. Consultar los siguientes enunciados y exponerlas en clase

•  ¿Qué es el plan estratégico corporativo?

• ¿Qué es la actitud estratégica?

• ¿Qué es el pensamiento estratégico?

• ¿Cuál es la clasificación de las estrategias?

• ¿En qué consiste el modelo de las cinco fuerzas de Porter?